Browsing by Subject "johtaminen"

Nykyaikaisessa alustataloudessa on kyse toiminnasta, jossa yrityksen tarjoaman digitaalisen alustan välityksellä eri sidosryhmät toteuttavat yhdessä lisäarvoa tuottavaa toimintaa. Alustatalous on noussut vuosituhannen vaihteen jälkeen muuttamaan perinteisellä arvoketjun logiikalla toimivien yritysten markkinoita. Alustatalouden yleistyminen näkyy uusien alustayritysten syntymisenä ja myös siinä, miten monet yritykset ovat siirtäneet tai laajentaneet liiketoimintaansa perinteisen arvoketjun mallista alustamalliin. Ilmiö on maailmanlaajuinen ja ajankohtainen myös Suomessa. Valtaosa yrityksistä toimii edelleen perinteisellä arvoketjun logiikalla, mutta suuren osan niistäkin kilpailukyvyn kannalta on tarpeellista huomioida alustatalouden vaikutukset rakentamalla tulevaisuuden liiketoimintaa tavalla tai toisella osana alustatalouden ekosysteemejä. Alustayrityksiä on toistaiseksi vähän, minkä vuoksi niiden johtamiseen erikoistuneita ja niistä johtamiskokemusta hankkineita henkilöitä on vähän. Alustataloudesta ja alustatalouden yrityksistä on tehty lukuisia tutkimuksia, mutta tähänastisten tutkimusten pääasiallinen painopiste on muualla kuin yrityksen johtamista käsittelevissä aiheissa. Tässä työssä etsittiin yrityksen johtamisen näkökulman kannalta relevantteja eroja perinteisen arvoketjun yrityksen ja digitaalisen alustayrityksen välillä. Valittuna johtamisen ulottuvuutena oli johtaminen toimintojen toteuttamisena. Yritysten välisistä eroista laadittiin yhteenveto, jonka on tarkoitus tukea esimerkiksi perinteisen arvoketjun logiikan yrityksen johtamisen taustalla olevaa johtoa painottamaan ja määrittelemään vastuullaan olevan alustaliiketoiminnan johtamisen osa-alueita tarkoituksenmukaisella tavalla. Lisäksi tutkittiin alustayrityksen menestymisen edellyttämiä keskeisiä osaamisia sekä teknologian roolia ja merkitystä nykyaikaisen alustayrityksen johtamisessa. Tutkimuksessa hahmoteltiin myös muutamia mittareita alustayrityksen johtamisen tueksi. Tässä työssä tutkittiin suhteellisen laajaa joukkoa johtamisen eri osa-alueita yleisellä tasolla mahdollisimman kattavan yleiskuvan saamiseksi ja tässä mielessä tavoite saavutettiin. Tulosten konkretia-aste kuitenkin vaihtelee ja näin ollen jatkossa olisikin hyödyllistä tutkia valikoiden kutakin johtamisen osa-aluetta yksityiskohtaisemmin mahdollisimman konkreettisen ja syvällisen tiedon saavuttamiseksi käytännön johtamisen tueksi.

Tutkielman aiheena on kuvata ja analysoida seurakunnan työalajohtajuutta työhyvinvoinnin näkökulmasta. Aineistona on kahdentoista diakonian työalajohtajan teemahaastattelut. Tutkimuskysymyksinä ovat: 1. Millaisilla edellytyksillä työalajohtaja voi toimia seurakunnassa? 2. Mistä työhyvinvointi diakoniatyössä haastateltavien kokemuksen mukaan muodostuu? 3. Millaisilla toimenpiteillä työalajohtajat edistävät tiimiläistensä työhyvinvointia? Sisällönanalyysilla saatujen tulosten mukaan työalajohtajuus onnistuu, kun kirkkoherra on työalajohtajuuden tukena ja vallan ja vastuun delegointi on selkeää ja riittävän laajaa. Ilman ylemmän johdon tukea työalajohtajan tehtävässä toimiminen on vaikeaa tai jopa mahdotonta. Työalajohtajan toimivalta ja vastuu tuli määritellä selkeästi. Kirkkoherralla oli merkittävä rooli myös työyhteisön suhtautumisen muokkaajana. Huomattavan monessa seurakunnassa varsinkin papeilla oli ollut vaikeuksia suhtautua johtajuuteen aseman sijasta tehtävänä. Haastatellut työalajohtajat painottivat johtajuutta ammattina, johon voi ja pitää kouluttautua sekä toisaalta prosessina, jossa ei tule valmiiksi. Työalajohtajan tuli haastateltavien mukaan olla työalansa substanssiosaaja. Diakoniatyössä monet työn piirteet toimivat sekä työhyvinvointia edistävinä että sitä haastavina. Työn haasteellisuus ja monipuolisuus tuottivat työniloa, mutta tuntuivat myös raskailta. Työn rajaamisen ongelmat olivat ajankohtaisia kaikissa haastatteluseurakunnissa. Työajattomuus koettiin pääsääntöisesti voimavaraksi ja mahdollisuudeksi. Verkostoyhteistyö vei voimavaroja, mutta antoi myös tunteen yhdessä tehtävästä laajemmasta työstä. Merkittävä vaikutus työhyvinvointiin oli työntekijän suhtautumistavalla työhönsä. Työalajohtajat edistivät tiimiläistensä työhyvinvointia luomalla rakenteita ja toimintaedellytyksiä työn kehittämiselle ja työn tekemiselle. Yhteisöllisyyttä vahvistavat toimenpiteet liittivät sooloilevat työntekijät osaksi tiimiä. Hoitamalla hallintoon liittyvät tehtävät työalajohtajat vapauttivat tiimiläisten työpanosta varsinaisen diakoniatyön tekemiseen. Työalajohtajat toimivat diakonian äänenä välittämällä tietoa tiimin ja hallinnon välillä molempiin suuntiin sekä tuomalla esiin diakonian näkökulmaa seurakunnassa ja toiminta-alueella. Työalajohtajat edistivät tiimin keskusteluyhteyttä ja huolehtivat tiimin työskentelyilmapiiristä. Keskustelujen avulla he loivat yhteisiä toimintatapoja ja linjanvetoja sekä vahvistivat maltillista suhtautumista työhön. Diakonian työalajohtajista löytyi neljä työalajohtajtyyppiä suhteessa työhyvinvoinnin edistämiseen: Koordinoija, Pelinrakentaja, Majakka ja Opas. Koordinoijat korostivat toimivien rakenteiden merkitystä. Pelinrakentajat painottivat tiimin yhteistä suunnittelua, jakamista ja arviointia. Majakka-työalajohtajat toimivat vakaina yhteisöllisyyden ja optimismin vahvistajina. Oppaat loivat levollista ja laadukasta työskentelyilmapiiriä. Diakonian työalajohtajat pyrkivät omalla johtamistoiminnallaan luomaan tiimiläisilleen mahdollisimman hyvät puitteet tehdä työtä hyvällä mielellä.

Suomessa dialogista ja dialogisuudesta puhutaan yhteiskunnan ja työelämän konteksteissa nykyisin yhä enemmän. Dialogi liitetään muun muassa työelämän muutoksiin, kehittämiseen ja johtamiseen. Suomalaista lastensuojelua kehitetään parhaillaan systeemisen lastensuojelun toimintamallin mukaisesti. Systeemisessä lastensuojelun toimintamallissa hyödynnetään systeemisiä, perheterapeuttisia ja dialogisia työtapoja sekä narratiivisen ja ratkaisukeskeisen terapian oppeja. Dialogi ja sen toteutumisen edellytykset ovat keskeisellä sijalla lastensuojelutyössä. Asiakastyötä tekevien työntekijöiden odotetaan toimivan dialogisesti suhteessa asiakkaisiinsa, mikä edellyttää dialogisuutta lastensuojeluorganisaation johtamiselta ja rakenteelta. Tässä puheviestinnän pro gradu -tutkielmassa tutkitaan sitä, minkälaisia käsityksiä ja kokemuksia lastensuojelun henkilöstöllä on johtamisesta, sosiaalisesta tuesta ja vuorovaikutuksesta, työyhteisöjen ilmapiiristä sekä työn kehittämisestä ja systeemisestä lastensuojelun toimintamallista. Tutkimuksen aineisto koostuu SoteDialogit-hankkeen (2019-2021) lastensuojelun työpaikoille ja organisaatioille suunnatun työhyvinvointikyselyn avovastauksista (N=199). Hankkeeseen osallistuvat organisaatiot ovat kunnallisia ja yksityisiä lastensuojelun palveluja tuottavia organisaatioita useasta eri maakunnasta. Työhyvinvointikyselyn suurimmat vastaajaryhmät ovat ammattinimikkeiltään sosiaalityöntekijä, sosiaaliohjaaja ja ohjaaja. Tutkimuksessa tarkastellaan lastensuojeluorganisaatioiden henkilöstön lausumia dialogisen työtavan toteutumisen näkökulmasta ja tehdään tulkintoja siitä, mitä asioiden tila merkitsee lastensuojelun henkilöstölle. Tässä tutkimuksessa nimettiin kirjallisuuteen perustuen dialogisen työtavan toteutumisen edellytyksiksi 1) dialoginen johtaminen, 2) sosiaalinen tuki, 3) tasavertainen vuorovaikutus ja osallistava viestintä, 4) avoimen, luottamuksellisen ja turvallisen ilmapiirin rakentaminen sekä 5) ongelmien huomaaminen ja varhainen puuttuminen niihin. Tutkimuksen analyysimenetelmä on laadullinen sisällönanalyysi, jossa teemoittelu yhdistetään teoriaohjaavaan sisällönanalyysiin. Teoriaohjaavuus toteutui siten, että lastensuojeluorganisaatioiden henkilöstön kokemuksia ja käsityksiä peilattiin dialogisen työtavan toteutumisen edellytyksiin. Lastensuojelun henkilöstön työhyvinvointikyselyn vastauksissa keskeisiä teemoja ovat johtamistapa, arvostus, luottamus ja ilmapiiri, henkilöstön kuuleminen ja osallisuus, johdon ja esimiesten läsnäolo ja tuki, työkavereiden tuki, jälkipuinti ja työnohjaus, asiakas- ja työmäärät sekä henkilöstö- ja aikaresurssit. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että lastensuojeluorganisaatioiden johtajien ja esimiesten dialogisen johtamisen taitoja pitäisi vahvistaa siten, että osallistava viestintä, sosiaalisen tuen tarjoaminen sekä ongelmien varhainen huomaaminen ja niiden ratkaiseminen mahdollistuisivat organisaatioissa. Tasavertaisen vuorovaikutuksen ja luottamuksellisen ilmapiirin rakentuminen edellyttäisi johdolta ja esimiehiltä aitoa arvostuksen osoittamista ja henkilöstön kuuntelemista. Johdon ja esimiesten pitäisi osallistaa henkilöstöä ja ennakoida muutoksia niin, että henkilöstölle tarjotaan vaikutusmahdollisuuksia jo ennen muutosten toimeenpanoa tai kehittämistyön aloittamista. Tämä tutkimus vahvistaa käsitystä siitä, että lastensuojelun organisaatioissa pitäisi turvata henkilöstöresurssit sekä rajata asiakas- ja työmäärää niin, että lastensuojelutyöntekijöiden olisi mahdollista toimia dialogisen työtavan ja lastensuojelun systeemisen toimintamallin mukaisesti. Olisi tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että myös organisaatioiden rakenteet olisivat dialogisia, mikä mahdollistaisi dialogisen kohtaamisen ja vuorovaikutuksen organisaation eri tasoilla toimivien henkilöiden välillä sekä asiakastyön ja verkostotyön rajapinnoilla.

Supervisors’ role in implementing pay systems has become important part of pay systems that aim at supporting the strategy of the organization. This thesis studied supervisor’s role in implementing individual performance-based pay. The study focused on the processes by which supervisors can affect the functionality of a pay system. A pay system is well functioning when the employees and supervisors are satisfied with it and the effects are in line with the objectives for the system. Strategic pay is implemented through performance management processes where goals of the work are aligned with the strategy of the organization. The objective of the research was to create a structural model of the processes by which supervisors could improve the functionality of a pay system. The model is based on theories of knowledge of pay, meaning of pay and procedural justice. To test the model, six hypotheses were generated to study whether knowledge of pay, meaning of pay and procedural justice mediate the relations between supervisor’s role and activity and functionality of the pay system. The data for the study was collected with a survey (N=109) in one Finnish organization from the public sector. The data was analysed by structural equation modelling (LISREL 8.53). The results show that supervisors can improve the functionality of the pay system by performance management process, which is based on mutual trust and open communication. The role of the supervisor is to give feedback and tell how performance is connected to the pay raises. When this is done the pay system is experienced as meaningful, the employees are satisfied with it and it induces effects aspired. In addition, fair procedures in performance appraisal are important for employees to be satisfied with their pay. It is discussed whether power to make decisions and the responsibilities of the supervisors are in balance in this organization.

This present study analyses quantitatively and qualitatively supervisors’ perceptions and experiences of age management in a metal industry organization in Finland. The study aims to describe supervisors’ thoughts about age management and its implementation in practice: how do they take into consideration different-aged team members in their leadership practices, do they feel they have the necessary skills to support different-aged team members’ working ability, and do they experience the age management as part of organizational culture and strategy. Furthermore, the target of the study is to describe supervisors’ experience of need for an additional support regarding age management. The study is part of an internal career path model –project in the case organization, which emphasizes the diverse expectations that employees representing different age groups have on different stages in their career path. The theoretical framework of the study is based on the concepts of management in matrix organizations, age management, diversity in organizations, working ability, burnout and work engagement, as well as, transitions in career path. The study material consisted of an online survey, which included both open questions and multiple-choice questions. Quantitative data was analyzed with SPSS-program by parametric methods and the content based analyze of qualitative data was carried out according to the phenomenological-hermeneutical tradition based on the theory. According to quantitative data, the participants felt that they take well into consideration different aged employees, their competence development and working ability in practical supervisory work. The supervisors experienced the age management quite strongly as part of the organization's culture and strategy, although the qualitative data indicated that the concept of age management was unknown, and more introduction was hoped. In addition, according to the quantitative and qualitative data, taking into consideration the physical nature of the work appeared as a development area; supervisors experienced that they need practical examples concerning how to use career flexibilities. The descriptions of supervisors also highlighted the fact that supporting the younger team members’ working ability has also been challenging. In addition, less experienced supervisors are more likely to evaluate their skills and resources weaker than those who have more experience from supervisory work and thus, age management themes were hoped to be part of the orientation for supervisors. Furthermore, older supervisors did not experience age management that strongly as part of organization’s culture and strategy.

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tarkastella henkilöstöjohtamista suomalaisissa maatalousyrityksissä. Tutkimuksessa selvitettiin, millaisia henkilöstöjohtamisen käytänteitä yrittäjillä oli käytössään. Lisäksi selvitettiin yrittäjien kokemuksia henkilöstöjohtamiseen liittyvistä haasteista. Tutkimuksen lähestymistavaksi valittiin kvalitatiivinen tutkimusote. Tutkimusotteen valintaan vaikutti tutkimusongelma tutkimuskysymyksineen sekä aikaisemman tutkimuksen vähäinen määrä. Tutkimusstrategiaksi valikoitui tapaustutkimus, jossa aineisto hankittiin teemahaastattelujen avulla. Haastateltavina oli yrittäjiä yhteensä kahdeksasta keskimääräistä suuremmasta maidon- ja sianlihantuotantoyrityksestä, joissa oli palkattuna vähintään yksi vakituinen ulkopuolinen työntekijä. Tulosten perusteella henkilöstöjohtaminen vaihteli tapauksittain tutkituissa yrityksissä. Tapauksia yhdisti kuitenkin yrittäjä-johtajan toimenkuva ja työntekijöiden lukumäärä. Näiden perusteella henkilöstöjohtamista tarkasteltiin kahdessa luokassa: ’pienissä maatalousyrityksissä’ ja ’suurissa maatalousyrityksissä’. Henkilöstöjohtamisen käytänteet luokiteltiin kirjallisuuden perusteella rekrytointiin, perehdyttämiseen ja kouluttamiseen, työsuorituksen johtamiseen sekä sitouttamiseen. Aineistoa tarkasteltiin teoriasidonnaisesti. Henkilöstöjohtamisen haasteet muodostettiin puolestaan aineistolähtöisesti. Haasteet kategorisoitiin erityisosaamiseen, osaavan työvoiman rekrytointiin sekä oman toimenkuvaan muuttumiseen. Tutkielma toteutettiin yhteistyössä ProAgria Keskusten Liiton kanssa, joten tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoutta ilmiöstä asiantuntijatyön kehittämiseksi.

Tämä tutkimus sai alkunsa kiinnostuksesta selvittää, eroavatko suomalaisten ja ruotsalaisten käsitykset hyvästä johtajuudesta toisistaan ja jos, miten eroavaisuudet näkyvät johtajien itsensä omaa johtajuuttaan koskevissa kuvauksissa. Aluksi tutkimuksessa keskitytään kartoittamaan, millaisia eroja suomalaisessa ja ruotsalaisessa johtajuudessa on olemassa olevan tutkimusperinteen nojalla. Kirjallisuuden perusteella käy ilmi, että kulttuuri, viestintä ja johtajuus kietoutuvat toisiinsa niin olennaisesti, ettei yhdestä voi puhua ilman toista. Suomalaisessa ja ruotsalaisessa kulttuurissa on paljon yhteistä kuten matala valtaetäisyys, tasa-arvoisuus ja korkea tarve välttää tulevaisuutta koskevaa epävarmuutta. Viestintä on molemmissa kulttuureissa luonteeltaan kaksisuuntaista ja sanallisella viestinnällä on suurempi painoarvo kuin nonverbaalilla viestinnällä. Erojakin kuitenkin on: suomalaiset ovat tyypillisesti suoraviivaisempia, kun taas ruotsalaiset korostavat keskustelun merkitystä. Johtajuuden kontekstissa kulttuurierot voivat johtaa ristiriitoihin, sillä suomalainen johtajuus on luonteeltaan autoritäärisempää kuin ruotsalainen. Ruotsalaiset painottavat suomalaisia enemmän muodollisten sääntöjen ja käytäntöjen noudattamista ja konsensuksen merkitystä. Suomalaisten päätöksenteossa tyypillistä taas on kirjoittamattomien sääntöjen noudattaminen ja se, että etenkin ristiriitatilanteissa johtajan sana on 'laki'. Empiirinen tutkimusaineisto koostuu 120 suomalaisen ja 120 ruotsalaisen keskijohdon tehtävissä toimivan henkilön LinkedIn-profiileista. LinkedIn on verkossa toimiva rekrytointi- ja ammatillinen verkostoitumispaikka. Aineiston analyysimenetelmänä on käytetty etnografista sisällönanalyysiä, joka tähtää sekä kvantitatiivisiin että kuvaileviin tuloksiin. Vaikka aineiston koodaus pohjaa teoriasta nouseviin luokkiin kuten perinteisessäkin sisällönanalyysissä, etnografisessa lähestymistavassa olennaista on myös se, mikä jää etukäteen valittujen luokkien ulkopuolelle. Analyysin tuloksena syntyy siis myös uusia käsiteluokkia. Analyysin eoreettinen viitekehys perustuu GLOBE-tutkimusprojektin (House et al. 2004) mukaisiin kuuteen globaaliin johtajuuden ulottuvuuteen. Nämä ovat ulottuvuudet ovat 1. karismaattinen/arvopohjainen (charismatic/value-based) johtaminen, 2. tiimisuuntautunut (team oriented) johtaminen, 3. osallistava (participative) johtaminen, 4. ihmissuuntautunut (humane oriented) johtaminen, 5. autonominen (autonomous) johtaminen sekä 6. itsesuojeleva (self-protective) johtaminen. Teorian ulkopuolelta aineistosta hahmottuu myös neljä uutta johtajuuden ulottuvuutta. Nämä ovat monimuotoisuuteen suuntautunut (diversiteettisuuntautunut) johtajuus, valmentava johtajuus, muutosjohtajuus sekä käytäntökeskeinen (organisoiva) johtajuus. Yleisesti ottaen ruotsalaiset profiilit sisältävät enemmän kuvailua kuin suomalaiset. Myös kontakteja ja muiden antamia suosituksia on lukumääräisesti enemmän. Kuvien käytössä ei ole merkittävää eroa. Johtajuuden kuvailussa yhteistä molemmille on karismaattisen/arvopohjaisen johtajuuden sekä tiimisuuntautuneen johtamisen vahva korostaminen. Suurimmat eroavaisuudet liittyvät teoriapohjaisista ulottuvuuksista ihmissuuntautuneeseen johtamiseen ja teorian ulkopuolelta esiinnousseista kategorioista monimuotoisuuden johtamiseen, johtamiseen käytännöllisenä toimintana (organisointina), johtamiseen valmennuksena sekä johtajuuteen muutoksen liikkeellepanona ja hallitsemisena. Tulosten perusteella Suomessa ideaaleja johtajuuden ulottuvuuksia ovat karismaattinen/arvopohjainen johtajuus, tiimisuuntautunut johtajuus, monimuotoisuuden johtaminen sekä johtajuus mentorointina/valmennuksena. Johtajalta toivottuja ominaisuuksia ovat tehokkuus, suorituskeskeisyys, visionäärisyys ja päättäväisyys, kyky parantaa tiimin tehokkuutta ja tuloksia, kyky johtaa monimuotoisia, monikansallisia ja/tai maantieteellisesti hajanaisia tiimejä, kyky toimia alaisten valmentajana tai mentorina sekä taito hyödyntää muutosta organisaation kehittämisessä. Ruotsissa ideaaleja johtajuuden ulottuvuuksia taas ovat karismaattinen/arvopohjainen johtajuus, tiimisuuntautunut johtajuus, ihmissuuntautunut johtajuus sekä johtajuus käytännöllisenä toimintana. Hyvän johtajan ominaisuuksina pidetään innostavuutta, luovuutta, organisointitaitoa, visionäärisyyttä sekä ihmissuuntautuneisuutta ja hyviä sosiaalisia taitoja. Kaiken kaikkiaan empiiriset tutkimustulokset ovat linjassa aiemman tutkimusperinteen kanssa. Aineistossa kiehtovaa on se, että profiilit on tuotettu 'markkinointitarkoituksiin'. Aiemmin tällaiset tiedot olivat yksityisiä, ja lisäksi itsensä markkinoimista on perinteisesti pidetty erityisesti suomalaisille hankalana toimintana. Nyt tiedot ovat kenen tahansa helposti löydettävissä. Palvelun luonteen huomioiden voi olettaa, että profiilia kirjoittaessaan ainakin useimmat miettivät sisällön vetovoimaa työnantajan näkökulmasta, toisin sanoen markkinoivat itseään hyvinä työntekijöinä. Se, mitä ihmiset itsestään kertovat, kertonee jotain myös yhteiskunnallisista arvostuksista tai ainakin siitä, mitä ihmiset ajattelevat arvostettavan työelämässä. Mielenkiintoinen kysymys on myös se, mitä profiileissa jätetään sanomatta – esimerkiksi yli puolet suomalaisista ei tuonut millään tavoin esiin johtajan kykyjään eikä yhdessäkään analysoidussa profiilissa mainittu sanaa 'kunnianhimoinen', vaikka kaikki tutkittavat henkilöt ovat ilmoittaneet olevansa kiinnostuneita uusista työtehtävistä.

Tämä työ käsittelee katolisen kirkon opettaja, doctor communis ecclesiae, Isidorus Sevillalaisen käsitystä kristillisistä harhaopeista ja kirkon johtamisesta. Isidorus eli 560–636, ja toimi Sevillan arkkipiispana vuodesta 600 lähtien. Työn rajauksena toimii Isidoruksen pääteos Etymologiae, jota käytettiin tietokirjana läntisessä maailmassa aina 1700-luvulle asti. Kyseinen teos valmistui vuonna 633. Pyreneiden niemimaalla Isidorus oli aikanaan voimakas kirkon vaikuttaja kirjoitustyönsä ja aktiivisen osallistumisensa ansiosta. Kirkon johtaminen oli jakautunut kirkolliskokouksille ja piispoille. Kirkolliskokousten tehtävänä oli luoda suuntalinjat ja tehdä viralliset päätökset kirkon oppiin liittyvistä asioista. Yleiset kirkolliskokoukset alkoivat vasta vuonna 325, minkä takia paikalliset johtajat eivät pystyneet toimimaan tehokkaasti harhaoppisia liikkeitä vastaan. Vasta yleiset kirkolliskokoukset muodostivat selkeän kristillisen opin ja mahdollistivat harhaoppisten ryhmien erottamisen kirkosta. Piispojen tehtävänä oli toimia kirkon johtajina omilla alueillaan. Piispoja oli eritasoisia ja jokaisella tasolla oli toistaan enemmän valtaa ja vastuuta. Patriarkat olivat korkeimmalla, minkä jälkeen tulivat arkkipiispat, metropoliitat ja viimeisenä normaalit piispat. Harhaoppiset olivat tehneet valintansa uskoa ja opettaa eritavalla kuin katolinen kirkko. Tämä harhainen valinta aiheutti sen, että jokainen joutui vastaamaan itse syytteeseen ja saamaan tuomion. Isidoruksen mukaan eivät apostolitkaan voineet valita mihin uskoa ja mitä opettaa, vaan kaiken piti olla Jeesuksen sanojen mukaista. Samalla tavalla kristittyjen piti uskoa siihen mitä Jeesus sanoi ja kirkko opettaa, ei muuttaa ja valita asioita mihin uskoa. Harhaisten liikkeiden käsittelyssä oleellisin osa on harhaiset opit joista heitä syytetään. Kaikille Isidoruksen kirjasta löytyneille 69 eri liikkeelle löytyivät syytetyt opit, joiden mukaan liikkeet voitiin jakaa ryhmiin. Kristinuskon tärkeimmät opit Jumalasta, maailmasta ja elämästä olivat suurimpia syytöksiä joita nostettiin harhaoppeja vastaan. Opit päätettiin ja syytökset harhaoppisten liikkeiden opettajia vastaan esitettiin kirkolliskokouksissa. Ajallisesti harhaopit nousivat aina ensimmäiseltä vuosisadalta 500-luvulle ulottuvalla ajalla. Monen vuosisadan ajalta on huomattavissa tiettyjen aikojen tuottaneen muita enemmän harhaoppisia liikkeitä. Kristinuskon alkutaipaleella harhaoppien syntyyn vaikutti selkeiden linjojen ja auktoriteettien puuttuminen, joka korjaantui 300-luvulta lähtien. Rooman imperiumi kattoi suurimmillaan alueita Britanniasta Irakiin, ja Isidoruksen listan harhaoppisten liikkeiden syntyalueita löytyy melkein yhtä laajalta alueelta. Kuitenkin suurin osa liikkeistä joille löytyi vaikutusalue, oli peräisin itäisen Välimeren alueelta. Tällä kreikankielisellä alueella oli myös suurin osa patriarkoista. Määrällisesti suurelle osalle liikkeistä ei löytynyt aluetta, jolta ne olisivat peräisin.

Työelämä on murroksessa robotiikan, tekoälyn ja koneoppimisen muuttaessa tulevaisuuden työn tekemisen tapoja. Myös finanssiala on murroksessa muun muassa asiakaskäyttäytymisen muutoksen, terveyden- ja hyvinvointipalvelujen ja teknologisten uudistusten myötä. Useissa eri tulevaisuuteen luotaavissa työelämän raporteissa korostetaan vuorovaikutusosaamisen merkityksen kasvamista. Johtajan vuorovaikutusosaamiseen liittyvää tutkimusta on Suomessa kuitenkin tehty toistaiseksi vähän. Tässä puheviestinnän tutkimusalan pro gradu -tutkielmassa syvennytään finanssialalla työskentelevien johtajien kokemuksiin, käsityksiin ja niihin merkityksiin, joita he liittävät vuorovaikutusosaamiseensa ja sen kehittymiseen työelämässä. Tutkimuksen todellisuus- ja tietokäsitys kiinnittyy sosiaaliseen konstruktionismiin. Tutkimusasetelma pohjaa fenomenologis-hermeneuttiseen tutkimusotteeseen. Tutkimusaineisto kerättiin verkkolomakkeella 10.1.-6.3.2020 välisenä aikana. Aineiston keruussa hyödynnettiin teemakirjoittamista. Kysely lähetettiin 141:lle esimiesasemassa toimivalle johtajalle. Vastauksia kyselyyn saatiin 25 johtajalta. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin. Tutkimustuloksina todetaan, että johtajat kuvaavat vuorovaikutusta olemuksellisesti klassisen lineaarisen mallin, vuorovaikutteisen mallin, systeemisen mallin, dialogisuuden ja agendateorian mukaisesti. Johtamisen he kuvaavat tapahtuvan vuorovaikutuksessa ja olevan vuorovaikutusta. Vuorovaikutusosaamisen johtajat kiinnittävät vahvasti yksilön osaamiseksi. He myös asettavat itselleen paikoin korkeita vuorovaikutusosaamis- ja kehittymisvaatimuksia. Aineistossa korostuvat seuraavat vuorovaikutusosaamisen osa-alueet: nonverbaalinen viestintä, tunnetaidot, kuunteleminen, viestinnän mukauttaminen sekä reflektointi- ja havainnointitaidot. Kiinnostavana havaintona pidetään sitä, että tunnetaito-osaaminen korostuu aineistossa vahvasti. Tuloksen katsotaan olevan erityinen sen vuoksi, että vuorovaikutustutkimus tunnistaa tunnetaidot osaksi vuorovaikutusosaamista, mutta siihen liittyvää tutkimustietoa löytyy organisaatiokontekstissa vähän. Aineistosta havaitaan lisäksi huomattava määrä vuorovaikutusosaamisen eettiseen ulottuvuuteen liittyviä kriteereitä: toisen arvostaminen, kiinnostuksen osoittaminen, reiluus, oikeudenmukaisuus ja luottamuksen rakentaminen. Vuorovaikutusosaamisen kehittymistä jäsennetään aineistossa ajallisesti, tapahtumallisesti sekä organisaatiossa tehtyjen muutosten kautta. Tietyn yksittäisen käännekohdan kuvataan vaikuttaneen siihen, että vuorovaikutusosaamisen katsotaan merkittävästi kehittyneen. Kuvaukset siitä, miten johtajan vuorovaikutusosaamisen katsotaan tulevaisuudessa kehittyvän, ovat kahtiajakoisia: sen uskotaan joko ilman muuta kehittyvän tai merkittävään muutokseen ei uskota. Johtopäätöksenä todetaan, että vuorovaikutusosaamista tulee organisaatioissa jatkossa jäsentää ja kehittää entistä enemmän myös vuorovaikutusosapuolten yhteisenä osaamisena yksilöosaamisnäkökulman lisäksi. Tästä tarvitaan myös laajempaa tieteellistä jäsennystä olemassa olevan tutkimustiedon lisäksi. Jatkossa on myös tärkeää tutkia vuorovaikutusosaamista paikkariippumattomassa työssä COVID19 vaikutusten myötä. Lisäksi jatkotutkimusehdotuksena esitetään, että tunnetaito-osaamista osana vuorovaikutusosaamista tulee organisaatiokontekstissa tutkia lisää.

Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut tutkia virtuaalitiimien johtamistapojen yhteyksiä työhyvinvoinnin tasoon. Tutkimuksessa keskityttiin tarkastelemaan erityisesti ihmisläheisen sekä asiakeskeisen johtamistavan yhdeyttä työhyvinvointiin. Toinen tutkimuksen tavoite oli selvittää, vaikuttaako tiimin virtuaalisuuden taso käytettyihin johtamistapoihin. Näitä teemoja ei ole tarkasteltu virtuaalitiimien näkökulmasta aikaisemmin. Tutkimus on toteutettu kvantitatiivisena tutkimuksena. Tutkimusotteena käytettiin kyselytutkimusta, johon vastasi 100 henkilöä. Näistä 90 henkilöä kuului tämän tutkimuksen kohderyhmään, joka oli samalla tutkimuksen lopullinen otos. Tutkimuskysymysten sekä aineiston laadun ja koon perusteella tutkimusmenetelmiksi valikoituivat frekvenssikuvaajat ja keskiluvt, korrelaatioanalyysi, regressioanalyysi sekä varianssianalyysi Tutkimuksen päätuloksena voidaan pitää sitä, että ihmisläheinen johtamistavan huomattiin olevan voimakkaasti yhteydessä työhyvinvoinnin tason kanssa. Myös se, että molemmat aikaisemmissa tutkimuksissa virtuaalitiimeissä toimiviksi todetuista johtamistavoista olivat työhyvinvoinnin tason kanssa positiivisesti yhteydessä, oli merkittävä huomio. Johtamistavoilla pystyttiin havaitsevan olevan selvä yhteys työhyvinvoinnin tasoon. Toinen merkittävä tulos oli ihmisläheisen johtamistavan heikompi ilmeneminen tiimeissä, joiden virtuaalisuuden taso on korkea.